面对季度复盘密集进行，团队跨部门沟通容易被当成一个孤立事项处理。在场景引入环节，风控部门应把团队跨部门沟通与季度复盘密集进行放在事件进行阶段共同核对，以便在两个现实目标之间建立可执行平衡。
可以先从人员到达、空间使用、设备响应和信息通知几个节点检查，找出真正影响体验的环节，再决定调整幅度。以高和蓝峰大厦的实际使用为核对对象，相关判断应落到当前区域、时间和责任动作。这一段围绕风控部门在事件进行阶段处理团队跨部门沟通的范围界定展开，并以季度复盘密集进行作为现实条件，目标是在两个现实目标之间建立可执行平衡。
还要检查高峰时段的等待、交接是否遗漏、临时通知是否触达，以及备用方案能否立即启用。这一段围绕风控部门在事件进行阶段处理团队跨部门沟通的证据核对展开，并以季度复盘密集进行作为现实条件，目标是在两个现实目标之间建立可执行平衡。
处理团队跨部门沟通时，可把高频区域、安静区域和共享区域分别观察，避免一项调整把压力转移到另一个位置。这一段围绕风控部门在事件进行阶段处理团队跨部门沟通的空间安排展开，并以季度复盘密集进行作为现实条件，目标是在两个现实目标之间建立可执行平衡。
风控部门把这些边界写清，能够避免团队跨部门沟通在紧急情况下出现责任空档。针对角色分工，需要结合风控部门的职责、季度复盘密集进行的影响和团队跨部门沟通的实际状态，最终服务于在两个现实目标之间建立可执行平衡。
通知内容应直接说明季度复盘密集进行影响的时间、区域、行动要求和下一次更新时间。这一段围绕风控部门在事件进行阶段处理团队跨部门沟通的信息沟通展开，并以季度复盘密集进行作为现实条件，目标是在两个现实目标之间建立可执行平衡。
风控部门应回到现场重新核对，而不是继续叠加规定。这一段围绕风控部门在事件进行阶段处理团队跨部门沟通的结果复盘展开，并以季度复盘密集进行作为现实条件，目标是在两个现实目标之间建立可执行平衡。
团队跨部门沟通是否成熟，也可以从员工和访客能否在少量说明下顺利行动中看出来，这种可执行性更接近真实办公需求。从事件进行阶段的自然收束看，风控部门处理季度复盘密集进行时不能脱离团队跨部门沟通，相关动作应指向在两个现实目标之间建立可执行平衡。